如何与年轻人沟通?在管理上花费最多心思的一件事,最难的关键在于新世代的2种特质:“说”与“不说”。听听奇摩董事总经理王兴谈与年轻世代的相处之道,无论是主管或员工都更愉快相处、更快乐工作!(推荐阅读:

走过20年主管之路,我最深的体悟就是“不要把自己的标准当成唯一标准”。这句话看似轻巧,做起来并不容易。当你真正领会,对带人的种种疑惑就会解决大半了。

随着七年级一步步成为企业内的“中坚份子”,八年级生也在2013年跨入职场,如何带动他们,几乎已成为中阶主管最大的压力源。

理由之一,是产业瞬息万变。让想法创新、娴熟数位工具的新血尽快“接棒”,是所有企业与时间的竞赛;理由之二,是这群人从梦想、工作态度到价值观,都与五、六年级主管大相迳庭。当双方频率始终“对不起来”,共事又谈何容易?

这项棘手课题,去年6月上任的台湾 Yahoo 奇摩董事总经理王兴最是熟悉。面对超过一半员工未满30岁的未来,带着“父母辈”的拼战精神,五年级生的王兴形容自己重视纪律、意志力强悍、忙起来可以3天不睡觉。她如何一步步摸索出与七、八年级的相处之道,进而从他们身上学到未曾想像的珍贵课题?(推荐阅读:

近几年,我在管理上花费最多心思的一件事,就是研究“如何和年轻人沟通”。我发现,当中最难的关键,在于新世代的2种特质:“说”与“不说”。

“说”,是因为他们普遍不惧阶级、权威或规范,很懂得表达自身需求。例如我们公司有免费供餐和饮料,换作是当年初出社会的我,高兴都来不及,但现在的实习生却敢主动建议:“Yahoo 的午餐太油了,应该改用健康烹煮!”

“不说”,是因为年轻人太习惯使用 Facebook、Instagram 等社群平台,反而削弱了与人面对面沟通的能力,即便持反对意见,也宁可闷在心里。再加上这个世代普遍经济无虞,有条件去筛选工作,也格外重视所谓“工作的意义”。一旦工作内容无法满足他所认定的意义,主管往往连进一步沟通的空间都没有,就先收到辞呈了。

但是,年轻人在意的“意义”究竟是什么?这种抽象的个人体悟,很可能连他们自己都说不清楚,或是根本就不告诉你。身为主管,只能一步步引导出答案,才是长久共事的相处之道。

简单但不容易的“4不”原则

在我们公司内部,有个为了引导年轻员工所制定的“4不”原则,或许可以提供参考。

第一,不要好为人师。30岁以下的这群人在民主环境中成长,习惯透明、对等、开放的沟通。如果主管一味倚老卖老,或犯了明显错误却想敷衍卸责,绝对无法让他们信服。

以我自己为例,当我发动的点子经过大家共同努力,成效却不见起色,我最常采取的行动就是“下诏罪己”,也就是在公开会议中主动向大家坦承:“好,我承认这是个 lousy idea(糟糕的主意),我跟大家道歉。”

老实说,这件事真的很难。但主管一定要有承认错误的勇气,因为年轻人不仅会观察你的 leadership 是否吻合价值观,更会主动学习。目前为止,我主动道歉的次数不到5次,却已时常听到团队成员脱口而出:“很抱歉,这件事该由我负责”这类句子了。(延伸阅读:

第二,不要在有情绪的当下沟通。那种动辄拍桌子、摔文件的“教官式老板”早就是过去式了。这么做,只会落得“主管 EQ 很差”的反效果。

第三,不要公开批评或责备他们。能私下处理,就尽量私下解决。以“建议如何改善”的角度切入,沟通效果会更好。

第四,明确区隔上下班界线,不要在休息时间打扰员工。既然平常上班已经尽到责任,主管也得学会尊重他们的 private time。

坦白说,这件事对 Yahoo 并不容易,因为网路业的常态就是24小时 online。例如,我曾在周末发现一个 App 好像有 bug,以主管角度来说,发现问题的当下若不马上传达指令,肯定坐立难安,该怎么办?

对此,公司发展出一套系统,举凡任何问题要请部属确认,主管可随时发出一张 ticket。但是,它只会发到公司信箱,因此只要员工周末不收信,根本不会知道这件事。换句话说,我们将主导权交还到员工手里,周末工作与否,单看个人选择。

有趣的是,建立系统之后,我反而发觉年轻人回覆的速度之快,简直超乎想像!那个周末发现的 bug,发出 ticket 后不到2小时就解决了。我很意外,和几位主管讨论后才得出结论──只要是年轻人真正想做的事,反而完全没有假日/上班时间的分界。一旦起了头,责任感会驱使他们做到完、做到好。

“阴阳整合”,让个人兴趣和公司目标一致

同样是工作,为何对“想做的事”和“主管交办的事”,态度有这么大差别?说穿了,还是只有工作意义才能促使他们全心投入。对此,我的另一项做法是“阴阳整合”,这是就读政治大学企家班期间,司徒达贤老师教给我的一课。

简单来说,每一个人都拥有阴阳两面,“阳面”包括部门绩效、团队表现等公众事务;“阴面”则是内心世界,也就是真正能激起热情的兴趣或梦想。

一般来说,带人只要管理到阳面即可,但如果想做到“带心”,一定得发掘员工阴面的需求。如果主管能让部属的兴趣与公司目标结合,无论带人做事都会事半功倍。

例如 Yahoo 最近大力推广 Tumblr,是个概念像微网志、以内容为主的社群平台。正好我们有位年轻同事是红酒达人,只要我假日浏览 Facebook, 一定看到他打卡尝美食、喝美酒的身影。于是,我干脆请他负责经营一个专门分享红酒的 Tumblr,即便他原先并不隶属这个小组,也能列入个人 KPI。(推荐阅读:

面对面沟通,练习多用中性词

当“兴趣”和“公司目标”一致,即便是假日,年轻人都愿意废寝忘食。问题是,身为主管的你,能不能挖掘出他平日不常表露的“阴面”,进而媒合?

在我看来,透过 Facebook 以及 Instagram 等工具,可以看见很多年轻人的真心话。觉得认同固然很好,看到不认同的观点时,也可以思考:如果是我,该怎么和他沟通?一般以为“面对面”最直接、也最不容易产生误解,但就我观察,面对面反而更容易出现盲点──落在主管的遣词用字上。

比如说,宁可直接问“为什么你上班老是迟到?”也不要主观放大为“为什么你老是在挑战纪律?”毕竟上班时间只是纪律的一部份。太武断的用词,会让主管一开口,部属的反射动作就是“我跟你没什么好讲的”。无心的几个字,就演变成双方搭不起桥梁的根本原因。

回头看新手主管期的教训:别把自己的标准当成唯一标准

有趣的是,随着观察年轻人的心得愈多,自己20年前刚晋升主管时的记忆,也变得愈发清晰。当时,我任职广告公司,手下带着两个刚出社会的小 AE,光手上一个汽车专户的广告业绩,每年就高达1.5亿元,那还只是我8个客户其中之一。尽管疲于奔命,但基于公司政策,团队已没办法再增加人力。

那段日子,我一方面要带头拼业绩,一方面又得安抚两个年轻人的情绪,只能蜡烛两头烧,连农历春节都无法休息。因为人力和资源都缺,我唯一表达照顾的方式,就是“跳下来一起做”,从写会议纪录、熬夜赶企画到外出比稿,都全程参与。幸运的是,他们真的撑过来了,直到我离开,两人都还留下来继续奋斗。(同场加映:

看起来,我“新手主管期”的表现似乎还算称职。但我最近常思考,如果时间倒转回20年前,我要做的第一件事,就是勇敢去跟公司要人,而不是让团队跟着我一起苦撑。这是我从年轻人身上学到最重要的一课──不畏规范,勇于表达需求,并准备为自己眼中“有意义的工作”而战。

当年的我,满脑子只想着:“既然被赋予任务,就得在有限资源内挑战极限!”但我从没问过那两个小AE:你们想要挑战极限吗?你们对极限的定义和我一样吗?

走过20年主管之路,我最深的体悟就是“不要把自己的标准当成唯一标准”。这句话看似轻巧,做起来并不容易。当你真正领会,对带人的种种疑惑就会解决大半了。

鼓舞新世代,Yahoo具体做法是……

1.年度 Super Star 选拔:为全球 Yahoo 分公司都会参与的全集团选拔。透过同仁不具名推荐,每间分公司得票最高的几名员工,可在10月飞往美国总公司接受表扬,并与 CEO 梅丽莎.梅尔(Marissa Mayer)一同参加颁奖餐会。为了把舞台让给基层员工,特别禁止 VP 级以上的主管角逐。

2.跨世代/跨职等交流会:为台湾分公司内部活动,约每月一次。主题次次不同,如“事业群总经理 vs. 年资2年以下新人”交流会等,让年轻同事有机会直接与一级主管对话,分享个人观察。

3.王兴的“小礼物抽屉”:王兴习惯趁着每次出国,购买大量小礼物与卡片回来,塞满一个固定的抽屉。举凡员工最近表现优良、特别忙碌或需要打气,都有机会收到她不定时的小礼物惊喜。“比起祕书准备的,应该更有啦啦队的作用吧?”她笑道。