“选择一家能让你成长的公司而不是限制你的公司”、“不论大公司小公司,请选择你的第一个老板”这两个职场建议体验了老板们塑造的公司文化有多重要。一起来听听作者艾彼以电影为喻,谈公司文化与友善职场。(推荐阅读:《我可能不会爱你》编剧徐誉庭:领 22K 没关系,明天要有本事翻倍

 

与久未见面的朋友周末相约在拉面店碰面,相对我的优哉,她尚未坐定就开口了:“我想换工作!”我们认识这么久以来,这是唯一一次我觉得她局促不安的时刻。她以往的大器和自信呢?

“What?妳不是刚换工作?”撑不到一年就走,真不像她的作风。
“不管,我就是要走了!”又一个她身上少见的斩钉截铁,肯定是很严重的事了。

她说她所隶属的团队里,上级主管大小事情都需要她回报,夸张时连字型都要一再改过( os. 好吧,如果她是做设计或编辑也就算了,但偏偏她 neither … nor …)。组织决策朝令夕改,不夸张的一日改三次都可能(os. 以上,一般公司“可能”也很常见,就当她纯属抱怨)。

聊着聊着,我了解她为什么感觉非走不可了。

她说:“这些都还不是我最受不了的,最受不了的是我老板会‘当众羞辱’人,开放办公室每个人都听见啦!她之前还把一个 180 公分 30 好几的男人给骂到哭!妳相信吗?”

等等,倒带一下!这瞬间我想到年初曾看过的电影《进击的鼓手》,她公司的文化和电影男主角安德鲁所属的爵士乐团文化好相似啊!


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像空气般无存在感却又重要的-公司文化

《进击的鼓手》中男主角安德鲁刚进乐团时,还搞不清楚为何本来热闹的教室,在佛莱契教授进入后氛围立刻转换的原因。一开始安德鲁在团练时比较能保持自信的从容态度,悠游在乐谱中。

后来才体验到佛莱契教授在练团时经常用人身攻击式的激烈用词当众辱骂出错的团员,男主角自己也经常受到佛莱契的言语攻击和情绪暴力。逐渐地他的生活开始失序,不能安寝、食不下咽,自信态度逐渐消失,取而代之的是自我批评和情绪不稳。(推荐给你:性格决定命运,对公司也适用

公司文化又称组织文化,是公司全体共有的一套信念、价值观、态度与专业用语所构筑而成的“行事准则”。由于它实在太过融入我们的工作生活了,如果没有特别的状况,很难让人注意到。

公司文化如同空气一般,看不见、摸不着,唯有空气污染严重的情况下,我们才会突然惊觉“这个地方似乎不那么友善!”记得戴上口罩的人还算有意识、够敏锐的,忘了为自己的健康做好防护的,望眼放去路上比比皆是。对个人成长不利的公司文化,因为我们面对权威时易出现的“自我怀疑倾向”,导致公司文化侵蚀我们的程度往往比空气污染更严重,可怜的是大部分的员工经常还不自觉地视为常态,进而从自我怀疑惑到自我否定。

连公司文化对自己不利都无法觉察的情况下,要为自己做好心理防护,区分角色与责任,实在太强人所难,长期下来被恶待的员工自然会衍生出失眠、忧郁、焦虑等症状。忧郁的是“这是我的错吗?”、“怎样才能让老板满意?”;焦虑的是“我永远都不够好”、“我不适任”。

后续接连出现的夜不成眠、食不下咽、自我封闭等症状,也可以被理解为个体在不友善的公司文化中试图发出的求救讯号。

领导者与员工共构的公司文化

我们可以把爵士乐团想像为一间公司,把佛莱契教授想像成掌舵的公司领导人,把安德鲁想像成用尽一切办法恳求得到老板肯定的员工。佛莱契教授强烈又无所不在的情绪和言语暴力,则直接影响了这个爵士乐团的“公司文化”。

虽然公司文化由领导者和员工共构而成,但没有人会否认掌舵的领导者,有较大的权力(power)影响公司的决策方向与型塑的价值观。员工与领导者共事的过程,尝试摸索受到肯定的价值观为何?逐渐了解领导者想要的目标,并表现自己预期会受到领导者赞赏的行为,同时也减少不会获得赞赏的行为。

举例来说,电影中的佛莱契教授重视乐团演出的完美性,为要求鼓手更精准的掌握节奏,总是让鼓手处在随时可能被逐出乐团的危机感中,以此方法不断要求鼓手挑战他的身心极限,达成领导者的追求完美演出的目标。也好像现实生活中,主管过度着重部属的表现,赞赏看得见的结果表现却不管部属如何达成目标,可能会间接助长部属之间互抢功劳的恶性竞争风气。上述的例子,主管的目标导向、员工私底下的明争暗斗两者共筑成了不友善职场环境的因子。

公司文化实际上是两方构筑的结果,主管的目标与好恶形成职场的潜规则,潜移默化地引导员工往自己想要的方向前进;员工为了保住工作、得到更多资源,也会被训练成仅表现出主管许可的行为。久而久之,即便大家都冷暖自知,但上位者是既得利益者、下位者为了保住工作获得升迁,两者都未必会对这样的公司文化做出任何改变。(推荐给你:领导者,请你对自己比对别人严格

在这样的环境中,经常听到“适者生存,不适者淘汰”的说法。这句达尔文的名言,似乎不仅能被用在自然界,也在职场环境占有一席之地。以主管的想法来看,既然 A 员工可以,B 员工不行,那我就用 A 员工,反正人力市场上能够取代 B 员工的比比皆是。B 员工也会认为这是自己的问题,而不是环境的问题,要不调整自己融入环境,再不就离开到新环境。

我尤其想问,当所有人都这样想的时候,公司文化会有任何变化吗?

不良公司文化是人才的最大杀手

先别顺着我的话回答“不会”。话说回来,我们有没有想过公司文化为什么要变革?公司文化一定要变革吗?若不改变会发生甚么事?以上的问号,才是思考的重点。

如同电影中的佛莱契教授以高压的手段,以情绪暴力、人身攻击要求团员忠诚并且听命行事。当主管与员工间、员工与员工间信任关系薄弱时,为了避免冲突尽管领导者做出不利决策,团体成员也不会提出反对意见。而当成员有好点子时,却在顾忌冲突的情况下不愿意提出。这样的团体经常相信最好的决策已经做出了,而不愿意再思考其它的可能。这正是所谓的“内团体思维( group thinking )”,也是最不利于创新的一种组织运作模式,这样的公司将在潮流中停滞不前。

与内团体思维相反,创新必须要在一个截然相反的环境中产生,创新初期需要成员脑力激荡大胆提出多种天马行空的想法(有时甚至到了需要反抗既有体制的程度),在团队中讨论后才能确定方向、实际执行。然而,即使到了执行阶段,也不能够保证一个点子能 100% 成功,必须不断不断地尝试错误,这个过程需要领导者、团队有许多的“包容、支持”才能够完成。(你不一定要听公司的话!在职场中勇敢举手

“真的有这样梦幻公司存在吗?”你问。
有的,皮克斯动画工作室( Pixar )就是一个好例子。

现任迪士尼动画工作室与皮克斯动画工作室总裁 Ed. Catmull 曾在访问中提到,创新、创意来自于人才,领导者的责任在提供员工一个能够乐在工作、追求卓越表现的环境,并且想办法保护有利创意产生的环境可以持续存在。若这样的环境被破坏,不只无法吸引公司外部有能力的人才,就连公司内部原有的员工都留不住!

Ed. Catmull 了解必须要有一个适合孕育创意的环境,才能导致创意源源不绝的产生,因此皮克斯不为员工排名、分等第,而是透过方法联系员工间的情感,创造合作的环境,让“每一个”员工都认为自己的想法是重要的,愿意勇敢表达自己的意见。团队从上到下的每个人都必须学会接纳不同的可能性、多样性,以确保每个点子都不过早夭折。

把对“人”的重视放在对“事”之前

有利创新的公司文化和不利创新的公司文化,两者最不同的地方在于前者把对“人”的重视放在对“事”之前。Ed. Catmull 把对“人才、员工”的重视提到优先顺序的最前面,而非“事情、任务”本身。懂得保护公司最重要的资产,员工。不只让员工在公司目标上达到最佳的效益,也直接影响了新一批慕名而来的人才品质。

几年前皮克斯制作玩具总动员 2 时曾发生一件小插曲,当时所有的员工几乎是连续九个月没日没夜的加班状态。许多员工都接连出现压力过大身心耗竭的情形,其中最另人印象深刻的是员工忘了将孩子带到托婴中心,让孩子在炙热的公司停车场待了三个小时而昏迷的事件。此事件促使 Ed. Catmull 重新思考公司里最重要的是什么,而有了后来的皮克斯。

我最喜欢这个故事的地方在于,Ed. Catmull 的领导风格并非一开始就是这样的,反而更能够成为我们学习的对象。《进击的鼓手》最后结局,我为主角喝彩,却也为整个乐团感到惋惜。高兴主角终于有力量和权威对抗,让自己放手在舞台上挥洒创意;也惋惜整个乐团即使到了最后都无法真的突破,仍被束缚在既定曲目的框框里,无法发扬爵士乐即兴的精神。

文末,仍旧以爵士乐团类比公司、成员类比员工、以曲子比喻任务、爵士乐即兴精神比喻公司核心价值。

如果你是这个爵士乐团的领导者,你希望成员只关心自己、只能将一首曲子练好?还是希望成员能够在你的带领下,彼此互助、把握爵士乐即兴精神,有创意的在不同曲子间悠游?