尽管我们心知肚明成功难以复制,但我们依然想参透 Google 的成功方程式。其中一个最大的秘密就在于,Google 内部的说 Yes 文化,让所有疯狂的点子都变成可能的行动!我们都知道说 Yes 并不如想像中简单,根据《Google 模式》透露,想仿效 Google 建立说 Yes 文化,得先了解所谓的 70/20/10 资源分配法则!来听听 Google 董事会执行长艾利克·施密特现身说法,Google 新服务诞生的秘密。(推荐阅读:Google 想创新,绝对少不了这位女性

当有人向你推销一个新点子时,你倾向说 yes 还是no?

在否定的组织环境中待太久的话,人的直觉反应很可能就是说no。或在一个“NO !”的组织中总是有办法繁殖抗体,这些抗体的唯一目的就是鼓吹“汝不可”(Thou shalt not)教义。说“no”让经理人得以避险,把他们的资源(我们所谓的“资源”,指的是人员)保留给更可能成功的计画。(推荐阅读:给创业家及产品经理人的七个建议

我该投入珍贵的智慧创做者在那个疯狂计画上吗?
要是计画失败了呢?
他们明年可能会调走我的人员!
我想,还是说“no”吧,让我的团队继续改良现有的桌面小工具就行了。

尽管有人(包括一些很聪明、喜欢写书的人)大力鼓吹建立说“yes”的文化,实际上,如果没有一个有结构的参照准则很难做到。

当你的最珍贵资源是人才时(对绝大多数公司而言,人才的确是最珍贵的资源),建立一个明智的制度来分配这些资源是公司成功经营的关键要素。

2002 年时,Google 仍然使用“最重要的100 项计画”表单来管理我们的资源分配和计画组合,但是随着公司的持续成长,我们全都开始担心这个简单制度会不敷所需,我们担心公司可能会不知不觉地形成说“no”文化。

因此,某天下午,布林检视“最重要的100 项计画”表单,把这些计画分成三大类。

大约 70%的计画和我们的核心搜寻事业及搜寻广告有关,大约20%的计画和已经获致一些初步成功的新产品有关,大约10%的计画涉及全新的东西,有失败的高风险,但如果成功的话,将获得极大的报酬。这引发很长的讨论,最终得出我们用来分配资源的“70/20/10 法则”:70%的资源投入核心事业,20%的资源投入新产品,10%的资源分配给全新计画。

70/20/10 法则确保我们的核心事业始终能获得大量资源,有前景的领域也能获得投资,并确保疯狂的点子获得一些支持,不致因为无可避免的预算删减而完全得不到资源。(推荐阅读:在新创公司工作,你得到的不只是薪水

10%的资源虽然不多,但还算适当,因为对一个新点子过度投资其实和投资不足一样有问题,事后要承认失败还会难上加难。投资数百万美元的点子比只投资1000 美元的点子更难砍掉, 因此过度投资可能会导致故意的确证偏误(confirmation bias),也就是对已经做出很多投资的计画倾向只看好的层面,蒙蔽合理的决策制定。

罗森柏格在苹果公司工作时,目睹这种情形在“牛顿”(Newton)这项糟透的产品上发生(对于太年轻而不知道这件往事,或是曾经任职苹果公司、压抑这段记忆的读者说明一下:“牛顿”是一款数位记事本,是现今平板电脑的前身,但它是经典的失败之作。还有一个可能只有我们才会感兴趣的事实:“牛顿”有部分是摩托罗拉制造的)。由于苹果公司当年投入很多资源在这项产品,因此选择忽视它的一个重大缺点:“牛顿”的一项重要功能是手写辨识,也就是你可以在萤幕上写字,它的软体会辨识你写的内容⋯⋯理论上是如此,问题是,它辨识不出大多数人的笔迹!

事实上,它唯一能辨识的是那些开发和测试这项产品者的笔迹,而且就连他们也得调整自己的笔迹,“牛顿”才能判读出来。

但是,公司已经对这个计画砸下很多钱,测试手写辨识功能是否成功的小团队提出公司想听到的答案,于是公司启动上市计画,接下来的事,就是很多人都知道的历史“history”(历史)了⋯⋯呃,“牛顿”大概会把这字辨读成“hamstery”(仓鼠)吧。

10%的资源投资很适当,还有一个道理:创造力热爱资源受限(creativity loves constraints)。(推荐阅读:给自己思绪中断的时间!分心激发创造力

这就是为什么画像有边框,十四行诗只能十四行,亨利.福特之所以把生产的车子订这么低的价格,正是因为他知道:“相较于充裕之下从容不迫、悠闲徐缓地研究探索,在售价低的压力之下会迫使我们更积极去寻找更多制造和销售方面的创新方法。”缺乏资源会逼出独创性。(同场加映:泡面发明人告诉你:成功的人不走正规的路

2002 年时,佩吉开始思忖有没有可能让每一本出版过的书籍放到线上搜寻,不是只有那些最畅销的书籍或某些类型的书籍,而是每一本书(我们后来计算过,全世界总计有1亿2986万4880本书)。佩吉心想,如果把每一本出版过的书都放到线上,又能提供各种语言翻译的话,那么人人都可以在线上取得全世界的知识。

身为 Google 的共同创办人,佩吉大可把这个问题指派给一支工程师团队,给他们一笔优渥的预算,但他没这么做。他把一台数位相机架在办公桌的三角架上,让相机镜头朝向桌面,开启节拍器测量他的动作速度,玛丽莎.梅伊尔翻动书页,他开始拍照。根据这个粗糙原型,他们得以评估需要什么才能把一本书数位化,并且执行一些计算后就知道这项大胆的计画实际上是可行的,Google 图书(GoogleBooks) 于是诞生。

布林后来又套用类似的方法来探索 Google 街景服务(Google Street View)计画的可行性;他带着相机搭车在城里绕,每隔几秒钟就拍下街景,在施密特下一次的行政会议中展示这些照片,号召支持这项如今称为“街景服务”的计画。现在,Google 街景服务已经涵盖超过500 万公里的街道。

如果 Google 当时指派一支工程师团队,拨给优渥预算,Google 图书有可能仍然会成功,但取得充沛资源也有可能使这个计画蹒跚跛行好一阵子后才得以开始。佩吉当时使用的拼凑数位化系统是在Fry’s 商店178 购买的零件,比起他若是有钱有闲可能购买的更先进系统,这套拼凑系统的成本效率显然高出许多。当你想激发创新时,最糟糕的做法是提供过多资源,如知名建筑师法兰克.洛伊.莱特(Frank Lloyd Wright)所言:“人类在限制最大时兴建最宏伟的建筑。”(一定要看:成功者不是运气比较好

 

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