特权／社会优势 Privilege 是什么？不是指控是觉察，职场主管必知提升领导力

我想邀请你想像一个画面。

周一早上的例会，主管问了一句：“大家周末过得怎么样？”有人分享去了新的餐厅，有人全家去露营。但有一个人没有开口——他周末在家里照顾家人，因为请不起看护。

他不是不想要分享，而是他不太确定，讲出来之后其他人会怎么看他，氛围会有什么样子的改变。

这个场景里其实没有一个人有错。但你有没有想过，那些能轻松分享行程的人，他们拥有什么呢？

今天想跟你聊的就是这一个——privilege 特权，或是我会比较建议用“社会优势”这样的词来理解。

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为什么我用“社会优势”而不是“特权”？

Privilege 中文的普遍翻译叫做特权，但是“特权”这个字真的很重。我们过去的理解也发现，很多人在解读它的时候会有些误解，一听到也会让人想要防御——“我又不是不努力。”

所以我会比较建议用“社会优势”这样的词来理解。它不是指控，而是一种觉察。

社会优势指的是，因为你的某些身份或背景，你在某些场合里自然而然地享有一些便利。而这些便利，通常你不会注意到，因为对你来说就是“正常”。

举几个很直觉的例子：你的母语刚好是公司工作的主要语言，所以你在开会的时候，脑中不需要多一层翻译。你从来不需要在跟别人自我介绍的时候，先教别人怎么念你的名字。你的外表符合这个产业中的典型印象，你走进会议室的时候，不会被其他人误认为你只是进来送东西的。

上面这些都是社会优势。不是你做错了什么，而是你刚好在一个比较顺的位置上。

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权力和社会优势，是不一样的事

这里要特别区分一下。特权／社会优势跟我们职场里另外讲的“权力”（power），两个是不一样的事。

权力通常是看得见的——你的职位、你的头衔、你能做的决策。这些是组织赋予你的，你知道自己有权力，别人也知道。

但社会优势，它通常是隐形的。它不是谁给你的，而是你的身份和背景在这个环境里自然带来的便利。你可能是一个没有任何职权的基层员工，但因为你的背景跟这个组织的主流很接近，你天然就比别人更容易被听见、被信任。

反过来，如果一个有权力的主管，他的背景跟组织里的多数人不同——比如性别、年龄、学历、背景——他在行使权力的时候，可能需要花更多的力气来证明自己。

所以，权力是被赋予的，社会优势是被带着的。一个看得见，一个看不见。而看不见的那个，往往影响更深。

为什么我认为这个区分对主管特别重要？因为很多领导力的训练都在教你怎么“用好权力”——怎么授权、怎么做决策、怎么给回馈。但很少有人提醒你去看见自己“带着的社会优势”，以及它如何在你不知道的情况下，影响了你跟团队之间的信任关系。这正是近年来“共融式领导”（Inclusive Leadership）所强调的核心能力之一：领导者对自身盲点的觉察。

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这跟你有什么关系？

你可能会问：好，那我理解了，但是这跟我有什么样的关系？关系非常大。

如果你是一个团队的主管，你一定想要打造一个有凝聚力、大家愿意讲真话的环境。你想要心理安全感（Psychological Safety），想要创造一个有归属感的团队——这些都是高绩效团队的基础。Google 的 Project Aristotle 研究也证实，心理安全感是高绩效团队最关键的因素，排在可靠性、结构、意义和影响力之前。

但问题是，心理安全感不会平均分配。在同一个团队里，有些人天生就比较容易感到有心理安全感。比方说一个跟主管同校毕业的人，一个跟团队里大多数人有共同兴趣的人，他在会议上发言的门槛就是比较低。他不需要额外鼓起勇气，因为他觉得“这里大多数人跟我都很像”。

而另外一个人呢？他可能是这个部门里面唯一一个特别的科系出身、唯一从外县市来的、唯一一个年龄跟大家差很大的。他每次开口之前，脑中可能都会想：“我这样说话会不会显得格格不入呢？”

当一个团队里只有某一些人感觉到安全的时候，那个不叫心理安全感，那叫做“多数人的舒适圈”。身为主管，你的工作不应该只是让舒服的人继续舒服，而是去注意到——谁可能还觉得不太舒服，以及为什么。

哈佛商学院教授 Amy Edmondson 在谈心理安全感的时候特别提到，领导者的行为是建立团队心理安全感最大的杠杆。你问什么问题、你怎么回应错误、你在沉默面前做了什么——这些日常的微行为，决定了谁敢开口、谁选择沉默。

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无意识偏见，会影响结果

而且这不只是感受上的问题，它还会影响结果。

当我们没有意识到社会优势的存在，很容易就会产生无意识偏见。你不是故意的，但你会不自觉地觉得，那个跟你比较像的人比较有潜力，那个常常出现在你视线里的人好像比较积极。

结果是什么呢？在人才发展跟升迁的时候，有些人因为享有特定的便利，更容易被看见，更容易拿到机会。而另外一些人呢？他可能一样努力、一样有能力，但是他在被评估的过程中，从来就不是在同一个起跑线上。

所以这件事不只关乎谁在会议上比较敢讲话，更关乎大家最终得到的结果，是不是真的公平。

在领导力的脉络里，这正是“公平”（Equity）跟“平等”（Equality）的差别。平等是给每个人一样的资源和机会；公平是看见每个人的起点不同，给予他们真正需要的支持。当主管没有意识到社会优势的存在，就很容易以为“我对每个人都一样”就是公平——但其实那只是平等，不是公平。

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给主管的三个实用切入点

那到底可以怎么做呢？分享三个我觉得蛮实用的切入点：

第一：练习看见

会优势最大的特征是，拥有它的人通常看不见它。所以第一步不是急着做什么，而是问自己：在这个环境里，有哪些事情不是我需要去担心的？你不用担心开会迟到被扣分，因为你的职级高；你不用担心穿着得不得体，因为你的衣服本来就是主流的风格。这些“不用担心”，就是线索。

第二：调整你的预设值

很多团队的制度和文化，其实是为某一类人所设计的。例会总是在早上九点，但有人要先送小孩上学；团队餐总是在晚上而且很喜欢去喝酒，但有人需要回家照顾家人、有人不喝酒，总是错过，久了就少了关系建立或获得更多资讯的机会；升迁标准看重能见度高，但有些人的贡献不是在那种大场面里会被看到的。不是说这些制度一定要改，而是你有没有意识到这些“预设值”的存在呢？

第三：把归属感变成设计题

而不是运气题。 不要等某个人来跟你说“我觉得格格不入”，因为真的觉得格格不入的人，通常不会说。你可以主动问：“最近有什么事情觉得卡卡的？”“有没有什么我可以协助调整的？”或者在团队里建立一些机制，让不同声音可以被听见——不管是匿名的回馈、轮流主持会议，或是总是在决策时记得去征询不同人的意见。

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看见社会优势创造同理，打造多元共融职场环境

谈社会优势不是要分谁好谁坏、谁占了便宜、谁比较辛苦。它是一面镜子，照的不是别人，是自己。

当你看见你自己的社会优势，你才有办法理解，为什么有些人总在同一个环境里走得比较吃力。而这个看见，就是打造团队归属感很重要的一步。

其实这些就是为什么我们持续在提倡 DEI 多元公平共融——打造一个多元共融的职场环境，让所有成员能在差异中创造积极的合作，成为高凝聚力的团队。