一个领导人的预测不需要完全正确,一个组织的策略只需要比竞争对手的“相对”正确就够了。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 线上读书会 #9,今天讨论的是第十二章 Using Advantage 与第十三章 Using Dynamics。(前一篇请阅读:好策略就是“专注”于“健康的成长”

Using Advantage 运用优势

“优势”的根源是“差异”,是对手间的不同处。在真实的对战组合中,双方的差异数量多如牛毛。领导人的工作是去辨识哪些差异是关键的,是可以被转化为重要优势的。

在十多年“量产式教育”的过程中,我们被鼓励从众,任何离群的表现则会遭到惩罚。因此,我发现当决定要成为创业者时,我们必须要先“Unlearn”从众这个脊髓反射,即使业界大家都是这样做,也要先思考“Why Not”,才能从那边创造出差异,进而产生出竞争优势 — 不,做同样的东西但售价比对手低,并不是真正的竞争优势。(推荐阅读:引爆需求:行销不是资源战,行销是心理战

一个优势要可以持久,势必要让你的竞争对手无法复制它。或者更确切的说,没办法复制这个优势底下的战略资源。

竞争优势是一个先天上的优点,一种做事的态度、方法,或是运用这些优势所创造出来的产品。举例来说,1997 - 2011 年的 Apple,其竞争优势是 Steve Jobs 的品味,他们坚持用极简、工业设计、垂直整合、每年改版一次等态度与方法去做产品,以及做出来的 iPod、iPhone 与 iPad 等产品。这些竞争优势都是可以被竞争对手模仿的,但 iTunes、App Store、苹果商店与经济规模,也就是 Apple 利用其竞争优势所创造出来的资源,则很难被对手所复制。(推荐阅读:“策略思考”其实就是“设计思考”

因此,一个领导人除了必须要了解自己组织的竞争优势在哪里,还需要运用这些优势去创造难以被对手复制的资源。

竞争优势与财富之间的连结是动态的。当优势增加,或是对优势产生的资源的需求增加,则财富才会增加。

竞争优势,或是优势所创造出来的战略资源,并不是创造了之后就可以坐拥宝山,享受一辈子的福报的。事实上,优势与资源会“半衰”,众多的竞争对手更是永远都在后面追赶。所以一个组织的工作是不断想办法拉开差距,也因此为什么 Apple 会每年出一款 iPhone,而不是一款 iPhone 卖 10 年。也因此 Apple 的竞争对手试图用更高的产品更新频率、更多的产品样式去减弱 Apple 的竞争优势。也因此,虽然 Apple 拥有极大的战略资源,一旦 Steve Jobs 离开,人们预期这样的竞争优势将会衰退,所以 AAPL 的股价就开始下滑。(推荐阅读:让用户爱上你的“价值存款”

Using Dynamics 乘势而起

重大的改变浪潮就好像地震一样,它会创造新的战略高地,也会弭平旧的高地。

最好的例子就是网路游戏产业正在经历的板块位移,由于智慧手机的普及,让非常多的玩家从玩桌机游戏,快速的转为用 Mobile Apps 玩游戏。这让许多仰赖所谓“Online Game”风潮占到高地的游戏厂商顿失优势,而让许多 App 游戏厂商有机会乘势而起。

那些“不重视细节”的领导人在承平时刻可能表现不错,但乘势而起需要的是对改变以及改变的根源“密切的感觉”。

一个领导人要能够辨识板块位移,除了看见世界的变化之外,还需要知道变化发生的真正根源,也就是之前提过的,看见世界的五个层次的能力。其中 Rumelt 提到有五种迹象,可以协助你感受到浪潮的来临:不断升高的固定成本、政策的放松管制、普遍的预测偏差、既得利益者的反应,以及理想的状态。

以上是我读完这两章之后的心得,与大家分享,也欢迎你留言提出你的感想。下礼拜,我们将讨论第十四章 Inertia And Entropy 与第十五章 Putting It Together。

好策略提升你的竞争优势
〉〉成功者不是运气比较好
〉〉“策略思考”其实就是“设计思考”
〉〉好策略就是“专注”于“健康的成长”

图片来源:haniamir
本文转载自 MR. JAMIE