womany编按:
对创业者来说,一个好的策略可以减少浪费很多资源,除了像在南瓜计画:狠心摘弱枝,才能比人茁壮的经营法则中所提到的专注于特定的目标上,以及在成功职涯的三个秘密中,拥有正确的态度之外,其实找到对的方向比埋头苦拼更重要,不要盲目的成长,才能够用最少的资源做最多的事。


如果一个企业很成功,则这个成功背后通常有一个良好的策略逻辑,无论这个逻辑有没有被隐藏起来。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 线上读书会 #8,今天讨论的是第十章 Focus 与第十一章 Growth。(想了解 #7 的内容请见“策略思考”其实就是“设计思考”

Focus 专注

“专注”这个字有两个意思。第一,它指的是政策间的协调,藉由它们之间的互动与重叠,因此产生出额外的力量。第二,它指的是把这样的力量运用在对的目标之上。

既然是策略,必定有目标,而且目标不只是“对象”,还有“想要对它造成的效果”。Crown Cork & Seal 专注在价格与利润较高,但难度与不确定性也较高,大家伙们“懒得”去处理的“短期订单”之上,造成的效果是在这个垂直近乎垄断的地位,因而能从本是红海的金属容器市场赚到超额的利润。

2000 年的 Apple 专注在正经历“数位革命”的音乐产业上,用搭载大容量硬碟的 iPod + 好用的 iTunes 软体 + 贩售 $0.99 单曲的 iTunes Store 等和谐的政策去包围这个产业,造成的效果是在数位音乐随身听上近乎垄断的地位,创造出超额的利润、内容供给能力以及通路地位,为之后的 iPhone 铺下出良好的跳板。

1998 年的 Google 专注在“搜寻”上,用显示搜寻秒数 + PageRank + 严格打击黑帽 SEO + 绝不贩售搜寻结果 + 与 Yahoo & AOL 合作取得流量等等政策去包围这个垂直,造成的效果是大幅领先的搜寻体验,因而换来超高的使用者忠诚度,与最终在搜寻近乎垄断的地位。(推荐阅读:贾伯斯成就苹果的10个理念

根据定义,创业者势必是“资源相对匮乏”的竞争者,因此我们非专注不可。但问题是要专注在“谁”上面,并且该对他们造成什么样的“效果”。假设 80/20 法则在你的产业成立,那势必有 20% 的客人对他所能选择的产品不甚满意。再用“消费者分布”去思考,这被忽略的 20% 里面会有一半是“早期采用者”,而另一半是“落后者”。因此,一个最基本的创业策略是专注在“10% 没有被服务好的早期采用者上”,创造出让他们想要“一买再买”,并且“告诉所有朋友”的效果,则你的服务会有较高的成功机会 — Dropbox 就是很好的例子。

Growth 成长

像水泥、铝、PET 容器等这类 Commodity 的成长是一个产业现象,被整体需求的成长所驱动。成长中的需求拉抬了利润,而利润接着诱惑企业们去投资在新的产能之上。所以众多成长中的对手,他们多数利润都是假象,因为又被再投资进设备与厂房里面。如果有天成长停滞了,高额的利润将可以开始被获取,则一切都很美好。但问题是在 Commodity 产业里面,一旦成长慢下来了,缺乏竞争优势企业的利润就会消失。就像某种经济黑洞一样,成长中的 Commodity 产业从平凡的竞争者手上吸入的现金,远超过它吐出的量。

第十一章的标题是成长,但 Rumelt 真正想聊的是“别盲目的成长”,而上面这段话正是本章的核心。仔细想想,它完全预言了过去十多年来台湾切入 DRAM 与 LCD 这两个 Commodity 产业的结果。没有竞争优势的平凡厂商,靠着向国外授权来的技术盲目追求成长,中间或许有几年小赚,但如果把从头到尾投入的设备成本计算进来,这就是 Rumelt 口中的经济黑洞。

当然盲目的参与 Commodity 成长或是被投资银行诱惑而盲目的进行并购,是新创 CEO 较少碰到的问题。但我想那背后的精神都是一样的:这世界上没有捷径,一个企业能够有长期的成功,必定是基于缜密的策略思考与执行。任何缺乏这样基础的成长策略,终将造成预期之外的结果。

健康的成长不是被制造出来的。它是基于对特殊能力,或延展及延伸出来的能力,增加中的需求。它是一个企业拥有较好的产品与能力的结果。它是成功创新、聪明、效率以及创造的奖励。这样的成长不是产业现象,它通常以市占率成长,同时办随着高于同业的净利率,这样的方式出现。

以上,与大家分享,也欢迎你们提出这两章的读后心得。下星期,让我们接着讨论第十二章 Using Advantage 与第十三章 Using Dynamics。

好策略让你事半功倍
〉〉“策略思考”其实就是“设计思考”
〉〉怀才不遇?还是没做好功课又用错方法?
〉〉成功者不是运气比较好

图片来源:tambako
本文转载自 Mr.Jamie