在亚马逊,每一个员工都比你想像快 7 倍速。给讲求效率工作的你,亚马逊的高速成长秘诀:省下 5 分钟浪费,提高 1 % 生产力。

亚马逊之所以能不断创造奇迹,在于对“速度”的追求比同业更激进。而为支撑对速度的目标,制度与组织运作逻辑,也大大与众不同。

#1 赶走时间小偷的重要方法

亚马逊是一家创业以来每年成长达 20% 以上的公司,今后可能会继续维持这样的成长速度。也就是“1 (现在)× 1.2 (一年后)× 1.2 (二年后)× 1.2 (三年后)× 1.2 (四年后)× 1.2 (五年后)⋯⋯”计算之下,“五年后公司的规模将成长为现在的 2.5 倍”。目前已对世界各国造成巨大影响的亚马逊,五年后的规模有可能进一步膨胀为现在的 2.5 倍(见图表1-2)。

像这样每年急速成长也是亚马逊快速工作术的一大要因。

要实现这种程度的急速成长,没有任何一个人有闲工夫做徒劳之事。没有结论的会议、迟到、不准中途离席的会议、需要多人用印毫无进展的会签、只是要采购必备用品却迟迟不批准等,都被认为是夺走员工宝贵时间的“时间小偷”。


图表|来源

此外,“什么事不先决定就无法往前推进”,反之“什么事一旦定下来,前进的速度就会变慢”也很明确。

有件事对一间公司有效率地前进很重要,那就是应当达成的目标。我会在下一小节详细说明,亚马逊为每位员工订出一个应当达成的数值目标。以物流中心(Fulfillment Center)为例,由美国总公司和日本公司的负责人协商,以一年为单位,设定一个与营业额绑在一起的大目标,再将那大目标拆分成每月、每周、每天的小目标,最后拆解成每小时的目标。亚马逊全体员工都知道自己“在目标期间内要达成多少数字”。(延伸阅读:时间别用挤的!养成好效率的“偷时间”术

亚马逊在明确订定数值目标的同时,也严加注意如何运用工作手册。在亚马逊,编写好的工作手册一年后绝对不会还是同样的内容。最主要的理由是,“工作手册一旦固定,就会被认定那是最佳状态”。举个例子,假设亚马逊总公司制定一套出货的标准程序,要全球各地的亚马逊共同遵守。学会这套程序的员工们虽然看似工作很有效率,却很可能陷入“停止思考”的状态,因此很难发现改善的空间,就结果来说反而导致速度下降。倒不如时时自省:“这是最好的方法吗?”若有比现状更好的作法就改用那作法—这就是亚马逊的思维。

订定目标,但不规定作法。这是亚马逊之所以能工作效率高的一个很重要原因。


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亚马逊的速度比想像的快七倍!

亚马逊的速度感实际上是怎样的情况呢?

我大学一毕业就进入一家叫做 SEGA 的公司工作。虽然不清楚其他公司实际情况如何,但当时 SEGA 与任天堂在市占率的争夺上竞争激烈,因此我想当时 SEGA 的工作速度应该算相当快吧。但 SEGA 要求我“在下周结束前汇整出数字来”的工作量,亚马逊会要求我“隔天整理出来”。我进入公司时,IT业界很流行一句话:“Dog Year”,即“狗的一年相当于人类的七年”之意,用以形容 IT 业界的速度之快。而“一周后”和“隔天”的时限之差,可说是亚马逊的工作速度为一般企业七倍的一项证据。只是,若问亚马逊的员工如何理解这样的速度感,说实在的,“并不觉得特别快”。我刚进入公司时也曾有点困惑,但人是不可思议的动物,很快就习惯了。(延伸阅读:17 款推荐生产力工具,提高你的工作效率!

把它想像成汇入环状跑道的 F1 赛车应该就会比较容易理解。其他赛车在环状跑道上高速奔驰,只有自己以较慢的车速汇流的话会很危险,所以要以同样的速度汇入跑道,并维持速度与其他赛车一起奔驰。因此,一旦进入跑道,就不会特别感觉自己的速度很快。

适应“高速”环境的两方法

置身于略为高压的环境中,身体会自然而然的适应— 这可说是运动训练等的共通观念。假使想让现在的自己置身于能够适应“高速度”的环境,有两种可能的方法。一种是“自己把期限提前,稍微缩短时间”。另一种是“自己把目标数值拉高,增加困难度”。我尤其推荐前者,如此一来能为现在的工作计画制造更多的空白时间。有了空白时间,首先就用来“休闲娱乐”吧。当自己充分体会到空白时间的喜悦,就会思考:“为了顾客好,可以如何利用这段时间?”

经常问自己:“这是最好的作法吗?”渐渐加重负担,以练就自己的速度

快速引进“货到付款”制度,成为各国亚马逊中的第一

我进入亚马逊不久的 2000 年,日本领先各国的亚马逊,率先引进“货到付款制度”,而我就是这项计画的负责人。触发这项计画启动的一个原因是,当时亚马逊的利用率在关西方面成长停滞。我曾听说,在关西,尤其是大阪,“很多人对还没收到货就先刷信用卡之类的付款方式怀有抗拒心理”,而当时日本亚马逊网站上的支付方式只能选择用信用卡付款。我和主管一起向美国总公司说明这样的抗拒心理,主张“若想增加关西的用户,就必须增设货到付款(Cash On Delivery=COD)的付款方式”。

亚马逊存在一种基本思维,即“先在美国进行小型‘实验’,顺利的话,再横向扩展到包括日本在内的世界各国”。

然而货到付款制度却是例外。美国是个信用社会,基本上任何人都持有信用卡,对所谓的“先付款”毫无抗拒心理。所以我们一开始,先向对于要引进世界最新功能抱持怀疑的人进行简报。经过我们说明投资效果之后,计画最后获得通过。通过是通过了,但必须决定和验证的事多如山。


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首先,包括日本在内,世界各国亚马逊网站的系统,全是由美国西雅图的总公司进行一元化管理。因此有必要向西雅图的系统团队详细说明“我们要追加什么样的系统?”还要与物流业者协商“货款回收期限和回收方式”的游戏规则。“订货人三天不在的情况要如何处理”、“两件货物送达后只收取一件,另一件‘拒收’时要怎么办”之类的,需要事先设想所有可能的情况,订出规范。

然而,制定规范不是重点。对亚马逊来说,最重要的是“以能赢得顾客满意的方式开启服务,并让服务日后继续顺畅地运作”,为此就需要“验证”。系统方面,物流业者的负责人也一起参与我与西雅图的电话会议,但在电话中无法核对语意上的细微差异。因此我认为“实际杀去总部,一边操作系统一边讨论比较快”,两人立刻搭上飞机飞到当地。然后一个动作一个动作地确认、检验,如此才完成系统的建置。

此外,与物流业者的金流方面,则由我实际订购商品进行测试。比方说,我实际检验了当我请物流业者送两件货物到我家,其中一件以“不需要”为由拒收时,未回收的那笔货款是否会照规定处理。检验后若发现问题就进行修正,然后继续检验,再发现问题就再修正,唯有透过不断实践小型的 PDCA 循环,才能让一项服务逐渐接近完成。

#2 所有成员都在实践 PDCA

那么,亚马逊是以怎么样的速度推动一项计画呢?

在关于引进货到付款功能方面,我们从领悟到:“可以货到付款不是比较好吗?”

到实际在亚马逊网站上开启货到付款服务为止,花费大约五个月的时间。当我回顾开启服务之前必须检讨、决定的要素数量,那速度之快连我自己都很讶异。而真正值得惊讶的是,参与这项计画的所有成员都是以这样的速度在执行自己的任务。计画小组的成员自不在话下,美国的系统团队、日本的经营团队,以及相当于生意往来户的物流业者.⋯⋯。所有人都以高速不断实践小型的 PDCA 循环,才实现这惊人的速度。

这与转动轮胎是同样的感觉。当你试图转动一个大轮胎,一开始需要用很大的力气,并花一些时间才能让它转动起来。但如果是小轮胎,轻轻使力就能很快地让它转动起来。

实践PDCA循环时不要过度执着于计画(P),要迅速进入执行阶段(D),多多充实查核(C)和行动(A)的部分。

#3 省下五分钟浪费,提高 1 % 生产力

做为总结,有件事我想告诉各位读者。那就是“只要缩短五分钟就好”。

为什么呢?因为只要每天省下五分钟的浪费,工作的生产力就会提高一%。对企业来说,生产力提高一%是非常优异的成果,我想这是各位职场人都非常理解的事,而那只要短短五分钟的用心就能实现。短短五分钟就好—用非常简单的计算就能求出这答案。假设我们一天平均工作时间八小时,等于四百八十分钟,五分钟就相当于一%强。当我们认真地思考要“提高效率!提高生产力!”,会不知道该从何处着手才好。但只要重新检讨目前的做事方法,试着从中减少五分钟的浪费,并实际执行,即可获得一%这样巨大的效果。

  • 我们在工作时是不是有些时间在“不知不觉”中过去呢?
  • 不知为何地上网浏览网页⋯⋯
  • 楞楞地滑手机⋯⋯
  • 过了预定的结束时间也不在意地继续开会⋯⋯
  • 无法专心制作资料地一直坐在桌子前⋯⋯
  • 一不小心就和同事聊起与工作毫无不相干的事而且聊很久⋯⋯
  • 在最后一刻赶到公司,气喘吁吁,一时之间无法做事⋯⋯

只要重新检视现在的工作,任何人应该都能轻易地“删去五分钟”。