开会是用时间换结论的商业模式,因此每一次会议都要有效且高价值,两招让你开个好会:增加结论价值、减少时间成本。

作为一种沟通方式,“开会”跟演讲、写作相比,给人的印象却不怎么好。网络上有铺天盖地的“开会指南”,但为什么看了很多,却依然开不好一个会呢?(推荐阅读:终结冗长会议!七个企业高效开会的方法


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每当遇到方法论层面的困惑,我的习惯是回到这件事的底层逻辑,寻求“第一性原理”。理解到底什么叫开会(What),为什么要开会(Why),然后再去思考怎么才能开好会(How)。

那到底什么叫开会?召开员工大会,是开会吗?一群人开展脑力激荡,是开会吗?向领导汇报工作、销售团队每天早上的晨会、大领导组织的部门协调会、和员工的定期沟通呢?开会的本质是一个商业模式,和一切商业活动一样,是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入,是所有与会者的时间成本;开会的产出,是一组结论,比如所有人的共识,或者与会者的共创。开会,是一个用时间换结论的商业模式。

为什么要开会?为了赚钱!用有效的会议, 创造出比时间成本更大的结论价值。会议价值=结论价值-时间成本。

理解了 What──什么叫开会,和 Why──为什么要开会之后,剩下的 How──怎么开会,就变得自然而然了:增加结论价值,减小时间成本。

第一,增加结论价值

开会的第一个结论价值,是共识。领导想统一所有人的思想,这叫员工大会;几个部门在一起各自报告工作进展,这叫跨部门会议;每天早上沟通当天的价格政策,这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。

增加“共识会”的结论价值,方法是:能不开就不开。开会是一个成本极高的同步沟通方式。试试看,能不能用异步沟通方式,比如邮件、简讯、微信等达成共识?如果可以,用异步沟通取代开会。

开会的第二个结论价值,是共创。一起研究客户方案应该怎么做,这叫研讨会;公司高阶主管闭门几天讨论明年规画,这叫策略会;技术部、市场部激烈碰撞,发散思考下个产品应该如何设计,这叫脑力激荡会。这些会议都是为了促成共创。

增加“共创会”的结论价值,方法是:用专业的方法开会。比如,KJ 法(由日本川喜田二郎提出的一种质量管理工具)、六顶思考帽、罗伯特议事规则等,而不是大家坐在一起开聊。前面我们已经介绍过六顶思考帽,在《5 分钟商学院.工具篇》中,会讲到罗伯特议事规则。

此外,不管是共识会,还是共创会,有一个共同的原则:跟进。

会议之前,要充分准备达成结论的资料;会议之中,以达成结论为导向,专注议题、分配时间;会议之后,发出“3W 会议纪要”──Who do What by When(谁在什么时间完成了什么事)。

第二,减小时间成本


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会议时间成本=每人时间成本×参会人数×会议时间

假如,公司员工的时间成本大约是 100 元/小时,聚集 20 人开一个两小时的会,那么会议的时间成本就是 4,000 元(100 元×二十人× 2 小时)。如果公司以出售手机为主营业务,卖一部手机的利润是 40 元,也就是说,公司要多卖 100 只手机,才能赚到足够的钱,才开得起这个会议。

很可怕!但更可怕的是,公司每花一分钱,都需要财务部签字,而随便谁召集一个小会,4,000 元的时间成本就花出去了,却没有人心疼。美国人每天要开 1,100 万次会议,每年会议的时间成本高达 370 亿美元,都不需要财务部签字。

怎么减少时间成本呢?(推荐阅读:【TED 有意识周报】连续 21 天四点半起床:我零成本创造了更多时间

限制参会人数。Facebook 有一条会议规则:开会时只能订一盒比萨;苹果拒绝无关者参会;谷歌坚持会议人数不要超过八个人。这其实都是通过限制参会人数的方法,减小时间成本。

缩短会议时间。亚马逊(Amazon)召开会议之前,文档资料要先读完,不在会上宣讲;柳传志规定,联想的会议不准迟到,谁迟到谁罚站一分钟;王健林开会讲话,时长误差不超过 5 分钟。这其实都是通过缩短会议时间的方法,减少时间成本。

除此之外,还有一些办法,比如给会议室订价、只允许站着开会、开远程会议、在微信群里开会等,都是减少时间成本的好办法。


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【KEYPOINT】开会

开会,依然是一种必不可少的沟通工具。开会的本质,是一个用时间换结论的商业模式。有人之所以不喜欢开会,是因为在这个商业模式中,常常亏得血本无归。应该怎么做?第一,增加结论价值:尽量少开共识会,用科学的方法开共创会;第二,减小时间成本:限制参会人数,缩短会议时间。