喝不完的啤酒、秋千、吊床、运动器材⋯⋯拥有这些福利就代表是个好工作吗?一起来了解 Netflix 想塑造的职场文化,以及它到底想要什么样的人才!

好工作不是指福利好

今天员工福利战已经升高到荒谬的程度。几个月前,我受邀对一家新创公司的全体员工(大约百人)演讲,演讲完,进行问答环节时,一名员工举手发问:“我有一个很重要的问题想请教妳:在各部门分别设置生啤机,或全公司设置一台生啤机,妳的看法如何?”在当时,这家公司办公室里到处设有秋千与吊床。(推荐阅读:

我回答:“这是什么问题?你知道企业是如何运作的,对吧?”他说:“我不了解妳在问什么。”我告诉他:“你为你的顾客提供服务,他们为此付钱给你,这钱用来支应营运成本,剩余的是利润。企业的运作,基本上就是如此,跟生啤机无关,公司的存在不是为了创造快乐的员工!”我环顾整个会议室,大家显然很震惊。接着,我解释道,员工快乐,这当然是好事,但若员工快乐的原因是他们和优秀的同仁一起做了优秀的工作,这对他们本身及公司而言是最好的。

曾经有一位企业主管问我:“我们公司没有酒保或私厨,我该不该担心这个呢?”要是有员工因为另一家公司为员工供应更好的精酿啤酒,就因此想离开你的公司,转往那家公司,你应该对他说:“祝你玩得愉快!噢,咱们过些时日就在你那家公司欢聚一下吧。”


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员工在工作上感到快乐满意,不是因为公司供应了美味沙拉或睡眠舱或手足球桌,工作上真正且持久的快乐源自深度致力于解决问题,和那些你知道也深度致力于解决问题的能干同仁共事,知道顾客喜爱你们努力打造出的产品或服务。

金钱买不到爱

在 Netflix,历经时日,我们决定支付员工非常有竞争力的薪资,毕竟,我们得和 Google、Facebook 和亚马逊等公司竞争优异的技术人才,我们相信应该付高薪给我们需要的优秀人才。不过,我们不想以薪资做为说服人才加入 Netflix 的主要手段。外面说 Netflix 给的薪资不错,这无疑地有助于招募到我们想要的人才,但是,我们有个原则:在知道应征者想接受我们的工作之后,才会和他们讨论到薪酬。我们会和他们讨论 Netflix 的薪酬理念,但不会跟他们谈到数字。

根据我的经验,在面试过程中,很早就谈到薪酬的应征者,要不就是他们目前的工作支付过低薪资,要不就是他们目前工作的薪资优渥,担心你无法提供更高的薪资,或者,他们主要关心的是钱,对工作本身不是那么有热忱。我们不想纯粹为了占便宜而去录用先前工作薪资过低的应征者;至于先前薪资优渥的应征者,若他(她)是我们很想要的人才,我们通常也不在乎支付够高的薪资去网罗他(她)。

Netflix 不像许多其他公司那样,制定了僵化的薪酬制度,薪资呈现常态分布的钟形曲线,绩效调薪预算固定为六%,并有严格的薪资级别;我们可以自由、弹性地给付必须支付的薪酬。所以,没必要早早就和应征者谈待遇数字。我们想剔除那些主要关心钱的应征者,我们会告诉他们:“我们不认为你适合我们公司,我们认为,在你职涯的这个阶段,追求钱对你而言很重要,若是如此,去我们的竞争者那边试试。”

我们也没有奖金制度。若你的员工是把钱摆在第一位的成年人,年度奖金将不会使他们更卖力或更聪明地工作。我们对于股权奖酬的处理方式,也完全不同于多数公司,我们让员工告诉我们,他们希望薪酬中有多少比例折算成股票选择权,而不是把股票选择权外加到他们的薪资上,股票选择权是他们薪资的一部分。此外,我们没有把股票选择权当成“金手铐”(golden handcuffs),我们没有限制员工行使股票选择权的“待权期”(vesting period),我们每月授予他们股票选择权,他们可以在十年间行使权利,这让他们可以有更长时间等待股价上涨。

有一回,我和 Warby Parker 的执行长尼尔.布鲁曼泰尔交谈时,他说想听听我对于设立奖金制度的意见。我问他:“你想要这奖金是结合股权与现金吗?”他说是。我又问:“你想根据公司绩效目标、团队绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标来发放奖金吗?”他说是。

我再问:“我们上次谈话时,你不是告诉我你们即将开设更多分店吗?我们不是讨论到这策略奏效的可能性是五成吗?好,你现在想设立一个很复杂的制度,你必须向财务部、董事会和股票委员会解释这制度,若它们同意的话,你必须搞个软体来追踪实际绩效,拿来和绩效目标相比,而且,你知道你其实并不确知订定的那些目标是否务实。”他说:“但我想奖励他们啊!”我说:“若你达成你预期的所有目标,事事顺利,那就发给他们一堆钱、一堆股票吧,不需要搞一个根据绩效目标的奖金制度。我了解你,我了解你的团队,我知道奖金制度并不会激励他们去做原本不会做的事。”(推荐阅读:主管别做员工的保姆!好的领导从相信开始

真正有效的激励因子:人才密度、令人心动的挑战

我们并不是在 Netflix 创立不久之后就了解到,最强力的激励因子是有优秀的同事,以及应付艰难挑战。不过,我们很早就了解到,必须非常严格保持公司的人才密度(talent density),我们不能对员工做出有关于在公司长期任职的承诺,我们对此保持相当开放的态度,但是,历经一段时日,我们发现,这并没有阻碍公司吸引优秀人才。我和约翰.席安卡提谈到这点时,他提出一番见解,我们希望员工真的是如此看待我们采行的方法,约翰说:“二○○一年裁员后,公司的人才密度变得很高,主管团队开始谈论 Netflix 是一家拥有优秀人才的公司,这些人才去到别处,同样能够有优异表现。我听到人们说:‘别期望你在这里会有长期发展途径’,但是,对我而言,和优秀的人共事,有成长机会,比向我明显承诺有升迁途径更为重要。”

关于才智多样化

Netflix 常被拿来和 Google 比较,我们常和 Google 竞争相同的人才,不过,两家公司的人才招募方法完全不同,因为两家公司的事业成长途径迥然相异。在招募经理人方面,Google 是个非常强劲的竞争者,但我们能够一再招募到原本可能前往 Google 的优秀人才,是因为我们非常清楚阐明自身打造团队和管理员工的方法,并未试图仿照 Google 开出的条件来争抢人才。


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我和 Google 前执行长艾力克.施密特(Eric Schmidt)曾于升阳电脑公司共事,Google 令我想起升阳电脑的辉煌年代,那时,我们主要聚焦于尽己所能地招募更多的优秀人才,但 Google 更善于这么做,因为它有非常宏大的目标:汇整全球资讯。试想,还有比这更宏大的目标吗?所以,Google 尽其所能地招募更多优秀聪颖的人才,为他们提供可能需要的所有资源,要他们想出大量点子,再从中选取最佳点子,这是非常有道理的。

Google 的领导人想驱动公司朝往许多方向,数量对他们而言很重要。Netflix 基本上只做一件事,因此,我们需要具有适切技能与经验的人才去做这一件事的各个部分。在招募流程中,我告诉人们:“若你希望心智无拘无束地奔放,思考种种激进新奇、可能实现或不可能实现的点子,那么,你应该去 Google。Netflix 只做一件事,那就是提供令顾客满意的产品,所以,若这不是你的热情所在,你应该去 Google 试试,那是一家卓越的公司,不过,这是两家很不一样的公司。”

我很不喜欢“A咖”(A player)这词儿,它隐含有一种分级制,决定谁最适合某个职务。常有人力资源专业人士问我,Netflix 如何做到只录用A咖,我的回答是:“你知道吗,有个岛,岛上只住A咖,只有少数人知道那个岛在哪里。”

出色的人才招募其实指的是出色的匹配,甲公司的 A 咖到了乙公司可能只是个 B 咖,反之亦然。人才招募与任用没有一个通用的公式,只能靠非常努力以及种种评估来做到。很多 Netflix 的旧员工因为已经不适合我们接下来要做的工作,因此我们必须让他们离去,但他们转往别处任职后,表现依然优异。

寻找适任人才,主要也不是着眼于“文化契合度”(cultural fit)。多数人以为,所谓文化契合度不错的应征者,指的是此人可以和公司同仁把酒言欢,共饮畅谈,这种方法通常是不正确的。人有种种个性,不同个性的人可能很适合你想填补的职缺。安东尼.帕克(Anthony Park)是 Netflix 招募到的最佳人才之一,他原本在亚利桑那州的一家银行担任程式设计师,表面上看来,一点也不像我们想要的合适人才,他是程式设计师,不是软体开发者,非常沉默寡言,所以,我有点担心他能否适应 Netflix 这种好辩的文化。

我们之所以打电话给他,是因为有人告诉我,他设计了一种 Netflix 辅助应用程式,张贴在他的网站上。我们找他来进行了一天的面谈,大家都很喜欢他,也喜爱他设计的应用程式。轮到和我面谈时,谈话才开始不久,他就面红耳赤,我问他还好吗?他说:“你们要给我工作机会,对吧?”我说:“是的。”他说:“你们会付我很多钱,对吧?”我说:“噢,你将不再为银行设计程式了,你将来到矽谷,这里的生活不便宜,我们提供的待遇将让你和家人在这里过上不错的生活。”他看起来似乎有点手足无措,我再次询问他还好吗?他兴奋地说:“你们将付我很多钱,让我做我爱做的事!”我有点担心他要如何融入他即将加入的高绩效团队,希望他们不会短短几个星期就把他搞得筋疲力尽。

几个月后,我出席他团队召开的一场会议,会议上,大家争论得很激烈,他突然开口:“我可以说话吗?”整个会议室鸦雀无声,因为安东尼这个人话不多,但当他开口时,总是说出聪明话。历经这段时日,大家学会暂停下来,等他开口,他总是一鸣惊人,令大家不禁思忖:“哎呀,我怎么没想到这个呢?”现在,安东尼是个副总了。人可以调适于组织的风格,组织也可以调适于许多人的风格,文化契合可以双向而为。