Netflix《给力》：真正有效的激励因子，是跟优秀同事共事

好工作不是指福利好

今天员工福利战已经升高到荒谬的程度。几个月前，我受邀对一家新创公司的全体员工（大约百人）演讲，演讲完，进行问答环节时，一名员工举手发问：“我有一个很重要的问题想请教妳：在各部门分别设置生啤机，或全公司设置一台生啤机，妳的看法如何？”在当时，这家公司办公室里到处设有秋千与吊床。

推荐阅读：工作即生活！5 间照顾员工生活的幸福企业

我回答：“这是什么问题？你知道企业是如何运作的，对吧？”他说：“我不了解妳在问什么。”我告诉他：“你为你的顾客提供服务，他们为此付钱给你，这钱用来支应营运成本，剩余的是利润。企业的运作，基本上就是如此，跟生啤机无关，公司的存在不是为了创造快乐的员工！”我环顾整个会议室，大家显然很震惊。接着，我解释道，员工快乐，这当然是好事，但若员工快乐的原因是他们和优秀的同仁一起做了优秀的工作，这对他们本身及公司而言是最好的。

曾经有一位企业主管问我：“我们公司没有酒保或私厨，我该不该担心这个呢？”要是有员工因为另一家公司为员工供应更好的精酿啤酒，就因此想离开你的公司，转往那家公司，你应该对他说：“祝你玩得愉快！噢，咱们过些时日就在你那家公司欢聚一下吧。”

图片｜来源

员工在工作上感到快乐满意，不是因为公司供应了美味沙拉或睡眠舱或手足球桌，工作上真正且持久的快乐源自深度致力于解决问题，和那些你知道也深度致力于解决问题的能干同仁共事，知道顾客喜爱你们努力打造出的产品或服务。

金钱买不到爱

在 Netflix，历经时日，我们决定支付员工非常有竞争力的薪资，毕竟，我们得和 Google、Facebook 和亚马逊等公司竞争优异的技术人才，我们相信应该付高薪给我们需要的优秀人才。不过，我们不想以薪资做为说服人才加入 Netflix 的主要手段。外面说 Netflix 给的薪资不错，这无疑地有助于招募到我们想要的人才，但是，我们有个原则：在知道应征者想接受我们的工作之后，才会和他们讨论到薪酬。我们会和他们讨论 Netflix 的薪酬理念，但不会跟他们谈到数字。

根据我的经验，在面试过程中，很早就谈到薪酬的应征者，要不就是他们目前的工作支付过低薪资，要不就是他们目前工作的薪资优渥，担心你无法提供更高的薪资，或者，他们主要关心的是钱，对工作本身不是那么有热忱。我们不想纯粹为了占便宜而去录用先前工作薪资过低的应征者；至于先前薪资优渥的应征者，若他（她）是我们很想要的人才，我们通常也不在乎支付够高的薪资去网罗他（她）。

Netflix 不像许多其他公司那样，制定了僵化的薪酬制度，薪资呈现常态分布的钟形曲线，绩效调薪预算固定为六％，并有严格的薪资级别；我们可以自由、弹性地给付必须支付的薪酬。所以，没必要早早就和应征者谈待遇数字。我们想剔除那些主要关心钱的应征者，我们会告诉他们：“我们不认为你适合我们公司，我们认为，在你职涯的这个阶段，追求钱对你而言很重要，若是如此，去我们的竞争者那边试试。”

我们也没有奖金制度。若你的员工是把钱摆在第一位的成年人，年度奖金将不会使他们更卖力或更聪明地工作。我们对于股权奖酬的处理方式，也完全不同于多数公司，我们让员工告诉我们，他们希望薪酬中有多少比例折算成股票选择权，而不是把股票选择权外加到他们的薪资上，股票选择权是他们薪资的一部分。此外，我们没有把股票选择权当成“金手铐”（golden handcuffs），我们没有限制员工行使股票选择权的“待权期”（vesting period），我们每月授予他们股票选择权，他们可以在十年间行使权利，这让他们可以有更长时间等待股价上涨。

有一回，我和 Warby Parker 的执行长尼尔．布鲁曼泰尔交谈时，他说想听听我对于设立奖金制度的意见。我问他：“你想要这奖金是结合股权与现金吗？”他说是。我又问：“你想根据公司绩效目标、团队绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标来发放奖金吗？”他说是。

我再问：“我们上次谈话时，你不是告诉我你们即将开设更多分店吗？我们不是讨论到这策略奏效的可能性是五成吗？好，你现在想设立一个很复杂的制度，你必须向财务部、董事会和股票委员会解释这制度，若它们同意的话，你必须搞个软体来追踪实际绩效，拿来和绩效目标相比，而且，你知道你其实并不确知订定的那些目标是否务实。”他说：“但我想奖励他们啊！”我说：“若你达成你预期的所有目标，事事顺利，那就发给他们一堆钱、一堆股票吧，不需要搞一个根据绩效目标的奖金制度。我了解你，我了解你的团队，我知道奖金制度并不会激励他们去做原本不会做的事。”

推荐阅读：主管别做员工的保姆！好的领导从相信开始

真正有效的激励因子：人才密度、令人心动的挑战

我们并不是在 Netflix 创立不久之后就了解到，最强力的激励因子是有优秀的同事，以及应付艰难挑战。不过，我们很早就了解到，必须非常严格保持公司的人才密度（talent density），我们不能对员工做出有关于在公司长期任职的承诺，我们对此保持相当开放的态度，但是，历经一段时日，我们发现，这并没有阻碍公司吸引优秀人才。我和约翰．席安卡提谈到这点时，他提出一番见解，我们希望员工真的是如此看待我们采行的方法，约翰说：“二○○一年裁员后，公司的人才密度变得很高，主管团队开始谈论 Netflix 是一家拥有优秀人才的公司，这些人才去到别处，同样能够有优异表现。我听到人们说：‘别期望你在这里会有长期发展途径’，但是，对我而言，和优秀的人共事，有成长机会，比向我明显承诺有升迁途径更为重要。”

关于才智多样化

Netflix 常被拿来和 Google 比较，我们常和 Google 竞争相同的人才，不过，两家公司的人才招募方法完全不同，因为两家公司的事业成长途径迥然相异。在招募经理人方面，Google 是个非常强劲的竞争者，但我们能够一再招募到原本可能前往 Google 的优秀人才，是因为我们非常清楚阐明自身打造团队和管理员工的方法，并未试图仿照 Google 开出的条件来争抢人才。

图片｜来源

我和 Google 前执行长艾力克．施密特（Eric Schmidt）曾于升阳电脑公司共事，Google 令我想起升阳电脑的辉煌年代，那时，我们主要聚焦于尽己所能地招募更多的优秀人才，但 Google 更善于这么做，因为它有非常宏大的目标：汇整全球资讯。试想，还有比这更宏大的目标吗？所以，Google 尽其所能地招募更多优秀聪颖的人才，为他们提供可能需要的所有资源，要他们想出大量点子，再从中选取最佳点子，这是非常有道理的。

Google 的领导人想驱动公司朝往许多方向，数量对他们而言很重要。Netflix 基本上只做一件事，因此，我们需要具有适切技能与经验的人才去做这一件事的各个部分。在招募流程中，我告诉人们：“若你希望心智无拘无束地奔放，思考种种激进新奇、可能实现或不可能实现的点子，那么，你应该去 Google。Netflix 只做一件事，那就是提供令顾客满意的产品，所以，若这不是你的热情所在，你应该去 Google 试试，那是一家卓越的公司，不过，这是两家很不一样的公司。”

我很不喜欢“A咖”（A player）这词儿，它隐含有一种分级制，决定谁最适合某个职务。常有人力资源专业人士问我，Netflix 如何做到只录用A咖，我的回答是：“你知道吗，有个岛，岛上只住A咖，只有少数人知道那个岛在哪里。”

出色的人才招募其实指的是出色的匹配，甲公司的 A 咖到了乙公司可能只是个 B 咖，反之亦然。人才招募与任用没有一个通用的公式，只能靠非常努力以及种种评估来做到。很多 Netflix 的旧员工因为已经不适合我们接下来要做的工作，因此我们必须让他们离去，但他们转往别处任职后，表现依然优异。

寻找适任人才，主要也不是着眼于“文化契合度”（cultural fit）。多数人以为，所谓文化契合度不错的应征者，指的是此人可以和公司同仁把酒言欢，共饮畅谈，这种方法通常是不正确的。人有种种个性，不同个性的人可能很适合你想填补的职缺。安东尼．帕克（Anthony Park）是 Netflix 招募到的最佳人才之一，他原本在亚利桑那州的一家银行担任程式设计师，表面上看来，一点也不像我们想要的合适人才，他是程式设计师，不是软体开发者，非常沉默寡言，所以，我有点担心他能否适应 Netflix 这种好辩的文化。

我们之所以打电话给他，是因为有人告诉我，他设计了一种 Netflix 辅助应用程式，张贴在他的网站上。我们找他来进行了一天的面谈，大家都很喜欢他，也喜爱他设计的应用程式。轮到和我面谈时，谈话才开始不久，他就面红耳赤，我问他还好吗？他说：“你们要给我工作机会，对吧？”我说：“是的。”他说：“你们会付我很多钱，对吧？”我说：“噢，你将不再为银行设计程式了，你将来到矽谷，这里的生活不便宜，我们提供的待遇将让你和家人在这里过上不错的生活。”他看起来似乎有点手足无措，我再次询问他还好吗？他兴奋地说：“你们将付我很多钱，让我做我爱做的事！”我有点担心他要如何融入他即将加入的高绩效团队，希望他们不会短短几个星期就把他搞得筋疲力尽。

几个月后，我出席他团队召开的一场会议，会议上，大家争论得很激烈，他突然开口：“我可以说话吗？”整个会议室鸦雀无声，因为安东尼这个人话不多，但当他开口时，总是说出聪明话。历经这段时日，大家学会暂停下来，等他开口，他总是一鸣惊人，令大家不禁思忖：“哎呀，我怎么没想到这个呢？”现在，安东尼是个副总了。人可以调适于组织的风格，组织也可以调适于许多人的风格，文化契合可以双向而为。