工作人必读！KPI 管理与 PDCA 循环的正向关联

给企业管理者的工作实战技巧，看 PDCA 如何在企业里发挥效用，让 KPI 管理达到真正活用的境界！

PDCA 的重要性

PDCA：Plan、Do、Check、Action

要确实发挥 KPI 管理的功能，少不了 PDCA 循环。推行 KPI 的用意是要改善现实的商业状况，所以要弄清楚目标与实绩的差异，并且找出差异出现的原因来谋求改善之道。

KPI 若设计得不好，活用 KPI 的管理是绝对无法成功的。在“计画”（Plan）阶段设计出恰当的 KPI 系统，再来就要进入“执行、查核、行动”（Do, Check, Action）的阶段了。接着就来谈“查核”和“行动”这两个阶段的重点。

走到查核的阶段时，已经处于推动计画的状态了（也就是在执行的阶段）。

在 KPI 管理的查核阶段中，重点是搜集 KPI、营运指标、行动指标的实绩资料（亦即实绩的数据）。没有搜集实绩的资料，就无法点明目标与实绩的差异，因此搜集实绩资料是查核阶段最重要的工作。如果可以的话，最好在计画 KPI 的时候就先考虑好如何搜集资料。

不过，刻意用容易搜集到资料的指标来作为 KPI 或营运指标，这就本末倒置了。应该要设定能有效测量战略达成度的 KPI、营运指标，以及相关的行动指标才行，再来考虑该如何搜集资料。活用物联网（Internet of Things，简称 IoT）搜集各指标的实绩资料是有效的做法。

搜集到实绩资料后，来比较实绩值与目标值的差异。瞭解差异后，再推进到行动的阶段。另外，也可以替 KPI、营运指标、行动指标的目标达成度上色，用视觉化的方式明确指出实绩值与目标值的差异。例如，用红、蓝、黄、绿之类的颜色来区分目标达成度，这样一看就知道达成度如何了。

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在查核阶段发现目标值与计画值有差异，就必须查出原因何在。倘若 KPI 未达目标，那就要找出是哪个营运指标导致的。再来，还要查出是哪个行动指标导致营运指标没达标。也就是一层一层追下去，找出真正的问题所在。

KPI 未达标的情况下，通常是某项营运指标没有达标所致，这种程度的调查并不困难。不过，在追查营运指标未达标时要注意一点。

营运指标未达标通常有两种情况：

若是第一种情况，可能行动指标未达标和营运指标未达标是有关联的。因此，要找出行动指标未达标的原因（亦即妨碍必要行动的因素），除去原因让行动指标达到目标水准。

行动指标未达标的原因，通常是经营资源不足所致。例如，缺乏足够的业务人员来达成业务活动上的目标。这时候就得考虑加强必要的经营资源，或是改变工作方法，更有效率地活用现有资源。

第二种情况就比较麻烦了，明明达成了行动指标的目标值，营运指标却没有达标，这有可能是好几个原因造成的。

其中一种可能性是，行动指标的目标水准必须设定得更高，才有办法达到营运指标。在计画阶段定下太容易达成的行动指标，或是营运指标设定得太高都会发生这种事。这种情况下得调高行动指标的目标值，或是调降营运指标的目标值。

万一行动指标与营运指标的因果关系不正确，那就需要更复杂的处理方法了。这代表现在行动指标的目标达成与营运指标的目标达成没有关联，所以要考量新的行动指标，重新设定目标值才行。

也有可能是其他原因影响到行动指标与营运指标的因果关系，例如市场上顾客的需求产生了变化，竞争对手采取新的战略应对等等，那么过去有效的行动有可能会失效。这时候要重新审核市场、竞争对手、自家企业状况，定下新的行动指标或营运指标了。这代表要从计画阶段重新跑一次 PDCA 循环。

不管怎么说，营运指标或行动指标未达标的情况下，要反省为什么会发生这种事情。透过反省找出真正的原因后，采取改善的行动来达成KPI目标，这就是 PDCA 循环中的行动改善阶段了。

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要多久做一次 PDCA 循环，这是一个很难回答的问题。为了尽早解决问题，PDCA 循环的间隔当然是愈短愈好。但间隔太短的话，查核阶段和行动阶段的工程会很浩大。

假如搜集 KPI、营运指标、行动指标的实绩资料不太耗费时间和成本，那最好每周审核检讨一下比较好，当然这也要看商业特性来决定。另外下一页会提到，利用物联网自动搜集实绩资料来跑 PDCA 循环，即可在更短的周期内实行 PDCA 来检讨行动指标和营运指标，这也是值得考虑的方法。

如果搜集行动指标和营运指标的实绩值很耗功夫和时间，实际上只能每个月或每三个月跑一次 PDCA 循环。检讨 KPI 也是一样的道理，要确认实绩资料，找出目标值与实绩值产生差异的原因，然后反应在行动阶段上，这些都要花不少功夫和时间。所以每个月或每三个月跑一次 PDCA 循环算是妥当的做法。

有些公司也是每周更新实绩资料，但太常更新资料反而难以活用，制作资料也太费功夫，最后就改成每月更新了。

尽管在推行 KPI 管理的过程中，实施 PDCA 循环的间隔愈短愈好，但平衡工作量与成效也非常重要。