通常会出来创业的人，自己都是很厉害的咖，虽然不一定是某种大神，但绝对是适应力、执行力、领悟力都很强的角色，什么事情需要被完成，就算先前没学过、没做过，他也会想办法把它弄懂搞定。但到了某个程度，两、三个人手总是会不够用，到了某种程度，你必须要找更多夥伴，开始建立一个“团队”。
这就是事情开始变得刺激的时候，因为你以为你要开始减少 coding，然后花时间学“管理”。于是你开始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出来对付你的新员工，但结果总是不如预期。为什么？其实很简单，因为大公司在做的，是“执行”已知的商业模式。所以身为一个大公司的主管，你的重点是“数字”、“绩效”、“纪律”、“规范”。但这些“数字管理”的工具，当然不适用于一个刚刚找到初步的商业模式，还在微调、还在快速成长的团队。
所以，在创业到管理之间，其实还有一个阶段，叫做“领导”。关于这件事情，Fred Wilson 的网志上最近贴出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓励大家去看看。而除了那篇文章的重点之外，讲到领导，我也有几个心得可以跟大家分享：
既然团队还在成长，商业模式也还在演进，那领导的重点就不应该是“把事情做完”，或是“把事情做好”，因为今天做完、做好的事情，明天可能就证明没有价值了。所以领导的重点，应该在“人”身上，也就是这个人，在做这件事的过程中，学到了什么，因此让他明天变成更厉害的人。
也就是说，如果管理重视的是事情被完成的速度、品质，那领导重视的就是每个人的成长，和他们成长的速度、轨迹。因为你在建立的是一个成长的团队，如果只是“人数”成长，但每个人“素质”没有增加，你最后只会被管理和沟通成本拖垮，得到一个边际效益递减，甚至为负的组织。唯有人数和每个人的能力同时成长，你的公司才有任何机会成为一个真正有效率的大型企业。
既然成长是重点，那领导的方式当然就不能是强迫，硬要成员们去做你想要达成的事情。你必须要学会如何“启发”，如何让环境、气氛、文化、感动，驱动成员们去找方向，摸索出一个对公司、客户、夥伴都最好的解决方案。
也因此，我们要重新检视“失败”这件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不应该被过度的惩罚，因为重点是成员们有没有从中取得教训，而不是失败本身。有时候，即使你明知山有虎，还是必须要放手让成员们自己去闯，因为从那个过程中学到的教训，是你一辈子都没办法“传授”给他的。
关于“管理”一个成熟的商业模式，我们已经有太多书、太多理论、太多工具。但关于如何“领导”一个正在优化商业模式中的团队，和如何在过程中帮助成员们成长，帮助他们成功，你大概很难从书上学习，必须要亲身经历过，并且非常有意识的去扮演好这个角色。相信我，这会是一个很棒的经验，就像他们说的，你真正能够留下来的传奇，就是你带出来的子弟兵们。
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