解密人才招聘关键：找出合适者，而非尽善尽美的完人

招募负责人的使命不是挑选最优秀的求职者？开始思考产业位阶、谨慎辨别应征者求职动机，让你看清组织需求，顺利聘用合适人才！

当你在解读手中潜在员工的资料时，务必记得你的公司在所属产业中的位阶高低：如果你的公司位居产业之巅，那么选才过程自然和你在中低位阶公司时截然不同。

尤其如果你不是在所属业界的最顶端，显而易见的优点反而可能变成缺点，反之亦然，这是因为选择性效应所造成。

比方说，如果你是为 Apple 或 Google 招募程式设计师或管理人才，你只需要从一大群顶尖应征者中挑选具备合适特质的人，完全不用分神思考“这个人为什么来这里？”

没错，你该问的是“这个人凭什么来这里？”毕竟不是每个人都适合 Apple 或 Google。

顶尖人才涌向顶尖公司的原因有很多，通常并不需要用太庞大复杂的理论就能轻松解释，因为这些公司许多新进员工起始年薪高达三十万美元以上，而且可以参与许多有趣专案，获得持续进步与发展的机会。

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如果你的公司位于产业的中层或底层，情况则又是另一回事。因为并非每个人都想进去你的公司（或许多数人根本不想），而且不论目标是否实际，他们都将目标设定在更好的地方。

这种情况又被称为“格鲁乔・马克思效应”（Groucho Marx effect），因为这位戏剧明星曾说他不想加入任何愿意接纳他的俱乐部。

如果你的处境和绝大多数公司（包括我们在内）一样，就必须谨慎思考“这批人是哪里有问题”。

有一些人看起来很不错，面试表现可圈可点，也都能符合你的标准，但那么一来，你就得开始紧张了。

或许他们有什么问题是你还没发现的，否则他们为什么还没被其他更好的公司录用？他们为什么想来这里？会不会是因为他们缺乏自信？还是因为个性其实很差劲？还是他们只打算把你的公司当跳板，一旦找到更好机会就离职？

我们特别注意到有一群高学历、才华出众的人，一辈子在不同工作间换来换去，他们总是焦躁不安、感觉不快乐，始终无法安定下来。即使他们的表现好到值得被长期聘用，多数时候你还是应该避开这种人。

当然，思考这些问题让人感到不太舒服，多数人并不喜欢直接面对它们，因为可能会让你不禁开始怀疑：“我自己是不是也有什么问题？”

尽管如此，当一位应征者看起来好到令人难以置信，或许他真的非常优秀，但你还是必须弄清楚，他为什么会想和你一起工作，而不是去这个产业中的 Apple 或 Google 上班。

这意味着你必须认清自身组织的弱点，了解谁对你们来说是“能得到的”人才，谁又不是，并判断何种情况可能是美好的例外。

在评估应征者时，你必须弄清楚可能会接受你条件的特定应征者哪里“有问题”，在得知答案前绝不可掉以轻心。

“为什么这个人想要来这里工作？”有可能是因为应征者的配偶在附近工作，也有可能是知道自己的极限在哪里，所以希望找个温暖融洽的环境以发挥所长。

而一间较为平庸的公司反而更有机会创造这种环境，聪明的应征者能够看出这一点，因而欣然接受这样的平庸。

同样的，“格鲁乔・马克思效应”意味着，除非你在产业金字塔的顶端，否则不该执着应征者必须具备某些特质，即使那些特质听起来非常好或理论上非常重要。

确实，拥有智力绝伦、魅力四射的人才是一大好事，但现实是，如果你的公司不是 Google、Apple 或哈佛，却坚持寻觅智力或魅力绝佳的人才，最后只会事与愿违，并为此“付出代价”，甚至招募到一些具有其他严重隐性缺陷的人。

因此，当你的公司在产业中的位阶愈低，招募时就愈需要考虑具有合适特质的人，而不是一心要找顶尖人才。

如此一来，当你看到应征者的缺点时，很可能会感到如释重负，甚至欣喜若狂：“啊，他们会想在这里工作，原来是因为这样啊！”

要这样想其实并不容易，毕竟评估者大多以发掘顶尖人才为己任。这样的自我形象并没有错，但请记得人才没有绝对的好坏标准。

在招募过程中，你最重要的任务是找到合适人选，而不是一切尽善尽美的完人。

因此，辩证性的人才评估视角非常好用，能够帮助你建立找出他人缺点的能力，并且带来积极正向的配对结果。当你认真思考团队成员应该具备哪些特质时，就会浮现另一个需要坦承面对的问题：组织的真正需求。

组织总爱对自己喊话，说自己有多大胆创新，但这样的描述其实只适用在特定情境下的极少数组织。因此，在招募人才时一味寻找开拓型创新者，说穿了是一种管理上的自欺欺人。

请诚实面对组织的真正需求，去思考：有没有可能公司真正需要的并不是创新者，而是稳健可靠的员工？有没有可能你真正崇尚的是“忠诚文化”而非创新人才，只是你不愿意承认？

请以开放心态看待以下事实：你对组织的描述并不完全正确，而且征才时最大的敌人可能就是你自己。请不要为了维持自我感觉良好，而牺牲发现更适合的人才、带来更高品质结果的可能性。